当笔者向一些生产管理者提出：“你认为你最关心的人是你最亲的人，请举手！”结果现场还是没人举手。后来，直到笔者又重复一遍后，现场才有大约七八个人举手。

笔者请你做一个小测验：请你拿出一张照片，这张照片上有你最爱的人、最亲的人还有你本人。当你拿起这张照片后，第一眼看到的那个人就是问题的答案了。

你第一眼看到的是谁？笔者在调查中发现，大多数人首先看到的都是自己。那么，那七八个人有没有撒谎呢？笔者相信他们没有，也许他们的显意识是想关心自己最爱的人或最亲的人。

在这里，我们需要了解一下显意识和潜意识。显意识是通过思考后给出的答案，而潜意识是没有经过思考就给出的答案。其实，每个人最关心的都是自己。

如果生产管理者告诉员工这样操作对企业有什么好处，员工可能会觉得这不关他们的事。所以，生产管理者在培训员工时，只需要告诉员工按照标准和规定操作对他们有什么好处，否则就要受到处罚。那么，按照标准和规定做对员工到底有没有好处呢？答案肯定是有。如果标准和规定是涉及安全方面的，员工按照标准和规定操作就可以保证他们的生命安全。

三、多加沟通，建立互信

大家都听过这样的话：行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。只要生产管理者能够改变员工的错误行为，员工就会形成良好的工作习惯，才有可能改变他们的命运。生产管理者可以将这个说法告诉员工，让他们理解，让他们愿意去做。

1.提升员工与主管的互信程度

可能有些生产管理者会说：“李老师，我们也跟他们这样讲了，可是他们不听！”员工为什么不听呢？笔者曾专门研究过，企业培训的效果如何取决于员工与主管的互信程度（见图2-1）。

图2-1建立员工与主管的互信

员工跟主管的互信程度可以在图2-1上表现出来。据笔者研究发现，没有一家企业员工与主管的互信程度是0，也没有一家企业员工与主管的互信程度是100，所有企业员工与主管的互信程度都在0～100之间。

笔者研究了很久也没有研究出员工与主管互信的具体数据，但是，笔者认为，在互信程度线上一定存在两条线，一条线是及格线，一条线是优秀线。当员工与主管的互信程度处于及格线以下时，无论主管对员工说什么，员工都不会听，他们会把主管想象成老板的“狗腿子”，把主管要他们做的每一件事都想成是帮助老板剥削他们的。当员工这样想时，主管怎样培训都是没有用的。如果员工与主管的互信程度到了优秀线以上，培训的效果则会比较好。

在生产实际中，尽管不知道及格线在哪里，也不知道优秀线在哪里，但生产管理者可以尽量将自己与员工的互信程度往高处提升。

那么，如何才能提升主管与员工的互信程度呢？在给一些企业做培训时，就有生产管理者要求笔者告诉他们一些提高与员工互信程度的方法。因为如果主管与员工的互信还没有达到一定程度，使用再多、再好的方法对于发现和解决生产问题也是没有意义的，员工依然不服从管理。

2.建立主管与员工的互信

主管和员工可以先来做一个建立互信关系的游戏：把主管和员工分成两组，第一组人要站得直直的，在向后倾倒时也要保持身体直直的；第二组人站在第一组人的后面，当他们用力支撑第一组人的肩膀时，第一组人就慢慢向后倾倒。在游戏过程中，第二组人一定要站稳站好，万一力气不足，还可以将第一组人慢慢推回去。

这个游戏很容易做，在找人合作时，选择体重差不多的人就可以保证游戏的顺利开展。做完游戏后，还可以交换角色再做一次。

通过这个游戏，我们来看一下如何才能建立主管和员工的互信。

（1）互信是双方的

游戏必须要有两个人才能完成。

（2）互信是需要沟通的

当第一组人向后倾倒时，他当然希望后面那个人保证能接住自己。如果第二组人告诉他：“有我在，不用怕！”第一组人才敢向后倾倒。所以，互信是需要沟通的，没有沟通就没有互信。

（3）互信需要实实在在的力量支撑

在游戏中，当第一组人向后倾倒时，他肯定希望在后面接住他的是一个力气比较大的人，这样他才可以放心地、轻松地向后倾倒；否则，他就不敢向后倾倒。因此说，互信需要实实在在的力量支撑。

生产管理者如果想获得员工的信任，就要给员工提供一些实实在在的力量支撑，比如说，你真正关心他们的收入、生活和成长。如果你做不到这一点，他们也就不会相信你。

当生产管理者真心对员工时，员工为了得到上司的信任，他们自然会按照标准把工作做好。当生产管理者与员工之间形成互相支撑的关系时，他们之间的互信也就形成了。

（4）不要造成误会

在建立互信的过程中，很容易产生误会。如果一个陌生人对第一组的某个人说：“我来支撑你，你向后倒吧。”第一组的那个人可能会想：“这家伙我都没见过，他值不值得我信任呢？”他可能就不愿意向后倒。

即便这个陌生人很诚心地对他说：“倒吧！”他可能还是不倒。陌生人不耐烦了，心想不倒就算了，于是就把手放开了。第一组的那个人想清楚了往后倒时，结果一屁股坐在了地上。这时，他会怎么想呢？他会认为这个陌生人果然是个不值得信任的家伙，这就导致了误会的产生。